開篇 柳傳志和大歷史

1984年6月30日，中國最高領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平在會見一個日本代表團(tuán)時談到：現(xiàn)在的世界是開放的世界，中國在西方國家產(chǎn)業(yè)革命以后變得落后了，一個重要原因就是閉關(guān)自守。他告訴日本客人，中國決心打開國門，走上“有中國特色的社會主義道路”。

這一年，中國的GDP只有3000多億美元，不到美國的十分之一、日本的四分之一。誰也預(yù)想不到，30年后，中國的GDP已遠(yuǎn)超日本，躋身全球第二；30年后，中國已從資本引進(jìn)者變身為資本輸出者，并扮演著拯救世界經(jīng)濟(jì)的角色；30年后，世界500強(qiáng)企業(yè)排名榜上，中國企業(yè)已卷走五分之一的席位。

當(dāng)然，世界500強(qiáng)榜單上，柳傳志開創(chuàng)的聯(lián)想集團(tuán)赫然在列，這想必也是他在30年前所預(yù)想不到的。

就在鄧小平向日本客人闡釋“有中國特色的社會主義道路”的那個仲夏，同在北京的柳傳志正在中國科學(xué)院計算所外部設(shè)備研究室搞磁記錄電路的研究。這一年柳傳志剛剛40歲，月工資78元，全家7口人在一間12平方米、屋頂鋪著石棉瓦的“自行車棚”里，住了整整13年。4個月后，“憋得不行”“想改變生活狀態(tài)，試試自己有多大本事”的柳傳志，決定扔掉鐵飯碗，下海辦公司，聯(lián)想自此誕生。

此后，柳傳志和他的聯(lián)想可謂參與了中國商業(yè)30年野蠻生長的各個時期，也闖過了諸多關(guān)口，這其中包括了城市經(jīng)濟(jì)改革初始時的“原罪時代”、中國市場經(jīng)濟(jì)甫定時的“灰色時代”、國際資本大潮洶涌時的“泡沫時代”和互聯(lián)網(wǎng)新思維下的“轉(zhuǎn)型時代”?；仡欉@些年代，已經(jīng)70歲的柳傳志給了聯(lián)想“九死一生”的評價。

今年，柳傳志在聯(lián)想30年之際給所有員工寫了一封信，其中有這樣一段話：“在這30年中，我們有過無數(shù)次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計劃經(jīng)濟(jì)的體制帶來的大麻煩，有的是我們戰(zhàn)略決策錯誤造成的苦果，這里面有大量的難以忘懷的痛苦；當(dāng)然，在這30年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅。”

回看聯(lián)想成長的30年，雖然一路風(fēng)生水起，卻也著實(shí)步步驚心。柳傳志總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)：“要提前開始進(jìn)行環(huán)境的研究，然后提前動手，拐大彎。等到你的企業(yè)、行業(yè)里邊出現(xiàn)問題了，再改就來不及了。”柳傳志認(rèn)為多往前看一步，企業(yè)就會多一些生的機(jī)會，少一點(diǎn)死的可能。

30年，聯(lián)想披荊斬棘，柳傳志和他的企業(yè)都迎來了中國經(jīng)濟(jì)和社會走進(jìn)繁榮的大時代。和他的同輩人一樣，有著家國情懷的柳傳志自然不會把眼光僅放在一個人、一家企業(yè)上。他對中國的未來抱以熱忱的希望，卻也藏有隱憂。他呼吁政府進(jìn)一步健全法制環(huán)境，呼吁公平、公正和效率要兩條腿前進(jìn)，就是希望這個國家能夠走在一條穩(wěn)定、健康的發(fā)展道路上。柳傳志好讀歷史，平時也喜歡和歷史暢銷書作者交流，應(yīng)該也是希望通過歷史鏡鑒，來豐富自己觀察社會的維度，提高自己把握時代脈絡(luò)的能力。

毋庸諱言，30年，中國商業(yè)取得了令世人矚目的成績，中國的企業(yè)家也正作為一個新興群體登上歷史舞臺，并在社會發(fā)展的各個層面發(fā)揮著他們的影響。但中國經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展的同時，也掉落、積留下越來越多的負(fù)面資產(chǎn)：貧富分化嚴(yán)重、環(huán)境生態(tài)惡化、社會公信缺失。我們發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)崛起的同時，在中國企業(yè)家崛起的同時，在社會上，卻并未同步樹立起與時代相應(yīng)的企業(yè)家精神。

關(guān)于這個命題，許多學(xué)者和許多企業(yè)家自己也在尋找答案。這些答案有些來自中國商業(yè)傳統(tǒng)，有些來自國外積累的經(jīng)驗(yàn)，歸結(jié)起來不外于誠信、創(chuàng)新、以人為本和社會責(zé)任。而對于這些條目的內(nèi)涵，每個人又有每個人的理解和主張。

這個時代究竟需要什么樣的企業(yè)家精神？也許在當(dāng)前的環(huán)境下，我們難以得到一個明確的共識。但基于對社會“千回百轉(zhuǎn)”的深刻洞察和企業(yè)“九死一生”的切實(shí)心得，我們相信，一個70歲老人的見解，對這個時代一定有著重要的參考價值。

企業(yè)家精神之創(chuàng)新

歷史總是在突破中前行

2000年4月，時任聯(lián)想臺式電腦事業(yè)部總經(jīng)理的劉軍將謝霆鋒的照片遞到柳傳志手里的時候，柳傳志看著照片驚詫地問：“這個摩登小孩兒怎么能做聯(lián)想電腦的代言人？”

要“容新”，更要“喜新”

多年以后柳傳志還經(jīng)常提起這個情節(jié)，謝霆鋒當(dāng)時仍顯幼稚的形象與柳傳志心目中的代言人形象相去甚遠(yuǎn)，但劉軍給出的解釋說服了柳傳志：聯(lián)想的戰(zhàn)略方向是互聯(lián)網(wǎng)，所以必須面對年輕人，而謝霆鋒對年輕人有著一呼百應(yīng)的效應(yīng)。

不久，以謝霆鋒為主角的聯(lián)想巨型廣告牌，就樹立在各大城市的街道旁了。

事實(shí)上不只是謝霆鋒，當(dāng)年《流星花園》中炙手可熱的F4，也曾被請做聯(lián)想的品牌代言人。據(jù)當(dāng)時到上海參加新聞發(fā)布會的記者介紹，當(dāng)F4集體登場時，有年輕的女粉絲尖叫著昏厥了過去。

對市場的尊重，讓柳傳志時刻保持著對“新”的興趣。他看了電影《小時代》，還要求年輕員工與他交流看完《小時代》的感受。他很想通過這部電影，了解那些年輕人的想法。

讓柳傳志有所觸動的另一個情節(jié)是：在中國企業(yè)家具樂部，王健林與馬云討論網(wǎng)上購物的情景。王健林對在場的企業(yè)家說：你們誰在網(wǎng)上購物請舉手，舉手者寥寥無幾。之后，馬云站起來對坐在會場后面的年輕工作人員說：你們誰在網(wǎng)上購物請舉手，結(jié)果很多人都把手舉起來了，因?yàn)槟切┦悄贻p人！

柳傳志說：現(xiàn)在社會的發(fā)展日新月異，經(jīng)常會出現(xiàn)以前沒見過的現(xiàn)象、以前沒見過的思想。對這些不熟悉的現(xiàn)象和思想，不僅要包容，更要充滿熱情地去積極探知、不斷學(xué)習(xí)。

事實(shí)上，對于了解年輕人，柳傳志不只是想了解市場、了解用戶，也是為了了解自己的員工，因?yàn)椴粏问袌鍪悄贻p人的天下，總有一天，企業(yè)也會是年輕人的天下。他曾對記者舉例說：聯(lián)想在搞移動互聯(lián)，看著一些年輕人整天在網(wǎng)上“瞎聊”，也不去系統(tǒng)地學(xué)習(xí)專業(yè)知識。但也許正是這些整天玩游戲、瞎聊天的年輕人，了解人們在移動互聯(lián)上如何交往，反而能抓到精髓的東西?！八钥赡苓€真的是要靠他們作為技術(shù)的主導(dǎo)者，或者說系統(tǒng)設(shè)計的主導(dǎo)者。”

柳傳志說：“我做企業(yè)這30年來，經(jīng)歷過很多事情，常會有這種感覺：你以為你已經(jīng)了解了某些規(guī)律，你以為你已經(jīng)形成一套做法，按照這個做法做下去，就會取得成功。但是后來卻發(fā)現(xiàn)又有新的事發(fā)生了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跳出了你的看法，你按照以前的思路做肯定是不夠的，所以你一定要認(rèn)真對待每個新事物?！?/p>

創(chuàng)新要想清楚目的

作為“文革”的經(jīng)歷者，柳傳志認(rèn)為那場政治運(yùn)動帶給自己最大的教訓(xùn)就是：做人不能跟風(fēng)、不能鉆營。這一原則也自然體現(xiàn)在后來他做企業(yè)的精神上，即做企業(yè)不能投機(jī)、不能跟風(fēng)、不能為創(chuàng)新而創(chuàng)新。

2000年前后，企業(yè)界流行“快魚吃慢魚”的思想，但柳傳志覺得，事情還是看好了再做。就如自己一再強(qiáng)調(diào)的管理思想：確定戰(zhàn)略時，一定要把事情想透，想透之后，就要堅決把事情做成。

柳傳志舉了聯(lián)想兼并IBM PC的例子：2004年，聯(lián)想在成立20年之際，宣布并購IBM全球PC業(yè)務(wù)。此前，從IBM遞過橄欖枝到聯(lián)想做出最終決定，柳傳志帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊花了半年以上的時間進(jìn)行研究：IBM為什么要賣？我們?yōu)槭裁匆I？為什么IBM做PC虧損，我們能盈利？收購的風(fēng)險是什么？我們怎么克服……當(dāng)年，中央電視臺詢問柳傳志這一驚天并購的經(jīng)驗(yàn)時，柳傳志的回答是“想清楚”。

“今天我之所以不當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)的董事長，董事也不當(dāng)了，就是讓楊元慶根據(jù)自己的情況，放手去發(fā)展。當(dāng)年楊元慶在并購IBM PC的時候，我自己也非常擔(dān)心，因?yàn)椴①徣绻〉脑?，我們飯都沒的吃了，對吧？幾乎全部的利潤全從那兒來的，而聯(lián)想控股其他業(yè)務(wù)的利潤還沒形成呢，所以會非常緊張。但今天就該放手讓他發(fā)展，各個部分都放開了做。創(chuàng)新本身是要靠人來做的，這個企業(yè)怎么能真正做到以人為本，讓這些人能夠充分發(fā)揮力量，這是企業(yè)工作者應(yīng)該努力追求的事情?！?/p>

所以，柳傳志認(rèn)為，敢想，敢于突破，目的明確，然后順勢而為，創(chuàng)新就在其中。

“你不能天天老把創(chuàng)新掛在嘴上，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，這就可能一事無成。企業(yè)為什么要創(chuàng)新？因?yàn)樗粍?chuàng)新真活不了。比如像農(nóng)業(yè)，我們要按照老規(guī)矩做，那就是一片紅海，那真是做的苦哈哈！土地流轉(zhuǎn)和確權(quán)以后，到底能在科技方面出什么效益，出來以后這個效益怎么能變成錢？你真得按照這個方向去研究才能出東西。所以一個企業(yè)創(chuàng)新，無論是技術(shù)創(chuàng)新還是企業(yè)機(jī)制、管理和文化，乃至商業(yè)模式的創(chuàng)新，最終結(jié)果是要拿業(yè)績來衡量的?！?/p>

同時，柳傳志還反復(fù)強(qiáng)調(diào)，今天的市場變化越來越快，往往是一件事沒想好，新的事情又出現(xiàn)了，所以有些事也只能邊做邊看。馬云對他說，要學(xué)會自己打自己，讓新淘寶淘汰舊淘寶，這些都讓自己對創(chuàng)新有了更多體會。

但是對于創(chuàng)新，柳傳志依然保持一種務(wù)實(shí)的冷靜。近期，網(wǎng)絡(luò)上流傳著柳傳志為聯(lián)想控股微信公眾賬號撰寫的一篇文章，文中提到，“創(chuàng)新是讓企業(yè)活得長、活得好的必要手段，但絕不是充分必要手段。僅靠創(chuàng)新，即使成功，企業(yè)會突然呈現(xiàn)威力，然而最后也可能會像在長跑比賽中的選手，中途某一段突然超越對手領(lǐng)跑而光鮮一時，后來又被人超越，甚至因體力透支落到最后?！?/p>

柳傳志的目標(biāo)是：要把聯(lián)想打造成一家百年老店。

創(chuàng)新在產(chǎn)品，更在體制和文化

柳傳志說，他在聽羅振宇的《羅輯思維》，里面有些想法很怪、很有意思，聽了能給自己啟發(fā)。但他還是表示不能接受老羅的“U盤文化”：“U盤文化可能適合某些人，但整個社會大家不能都做U盤。你看沒看這次的亞運(yùn)會？中國拿了那么多金牌，但為什么三大球一項(xiàng)都不行？就是因?yàn)椴荒芨闩浜?，人人都忙著自己做U盤了！”

在他看來，做事中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)，這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動機(jī)文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動機(jī)?！白霭l(fā)動機(jī)完成任務(wù)的感覺，和做齒輪完成任務(wù)的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計、執(zhí)行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發(fā)動機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來越多。這些小發(fā)動機(jī)不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。”

2001年，在大多數(shù)公司都在進(jìn)行整合之際，柳傳志卻將聯(lián)想一分為二，由楊元慶和郭為分別領(lǐng)銜聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，而柳傳志則帶領(lǐng)母公司聯(lián)想控股，重新勾勒出了聯(lián)想新的商業(yè)版圖。同年，在聯(lián)想充當(dāng)“總參謀長”角色的朱立南帶領(lǐng)一支隊伍，白手起家，殺入風(fēng)險投資領(lǐng)域，13年后，作為聯(lián)想控股開展投資業(yè)務(wù)的先頭部隊的君聯(lián)資本，投資了200多家初創(chuàng)期和擴(kuò)展期企業(yè)，并將其中的近30家企業(yè)推向了上市，已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的風(fēng)險投資公司之一。2012年，朱立南就任聯(lián)想控股總裁，正在全力推進(jìn)聯(lián)想控股新戰(zhàn)略的全面實(shí)施?！奥?lián)想控股所設(shè)計的這種商業(yè)模式，沒有一個可以完全對標(biāo)的企業(yè)?！绷鴤髦菊f。這意味著，聯(lián)想大大小小的發(fā)動機(jī)們正在進(jìn)行著又一輪變革。

“中國商業(yè)實(shí)際發(fā)展的時間太短了，整個資本主義發(fā)展了幾百年，而我們經(jīng)歷的時間卻很短，許多事情我們都沒經(jīng)歷過，都不懂。所以現(xiàn)在的年輕人雖然比我們年輕，但和前人相比，我們也是年輕人。”柳傳志如是說，“歷史也是不斷往前突破前行的，現(xiàn)在也許又是一個大的突破期，在這個時期，年輕人走在了前面?！?/p>

企業(yè)家精神之以人為本

以人為本是目的而不是手段

2004年3月，一篇標(biāo)題為《公司不是家》的帖子在網(wǎng)上迅速傳播。帖子的作者是一名聯(lián)想員工，在詳細(xì)描述了聯(lián)想正在進(jìn)行的“殘酷”裁員場面之后，他發(fā)出感慨：公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因?yàn)槲夷転楣咀鲐暙I(xiàn)，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻(xiàn)的感情。

一個月后，在聯(lián)想新財年誓師大會上，面對臺下數(shù)千員工，柳傳志正式回應(yīng)了這個帖子，在對作者的感情表示理解，并向被裁員工致歉之后，他更堅定地指出：“從企業(yè)發(fā)展的角度看問題，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負(fù)責(zé)。如果用為局部員工負(fù)責(zé)的方法去考慮問題，企業(yè)就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發(fā)展，中國就會失去聯(lián)想?！?/p>

“沒有家族的家族企業(yè)”

“我是希望向這個方向去培養(yǎng)你的。當(dāng)你由CAD部調(diào)到微機(jī)事業(yè)部，并在當(dāng)年就把微機(jī)事業(yè)部做得有顯著起色時，我的心中除了對事情本身成功的喜悅以外，更有一層對人才脫穎而出的喜悅。在你開始工作后不久，諸多的矛盾就產(chǎn)生了。我是堅決反對對人求全責(zé)備的。如果把一切其他人得到的經(jīng)驗(yàn)硬給你加上去，會使得你很難做?！?/p>

這段話摘自1994年柳傳志寫給楊元慶的一封長信，在今年秋天又被人翻出來，在網(wǎng)上火了一段時間，字里行間飽含著他對楊元慶亦師亦父的感情。是年，29歲的楊元慶被提拔為聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理。

楊元慶外表給人的印象是忠厚、內(nèi)斂、敏于心而訥于言。他25歲那年從中國科技大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入聯(lián)想，從在中關(guān)村騎著自行車銷售電腦起步，在37歲那年執(zhí)掌聯(lián)想帥印，此后又操刀了聯(lián)想對IBM PC業(yè)務(wù)的并購。

然而對IBM PC的整合并不順暢。2008年年底，聯(lián)想集團(tuán)出現(xiàn)巨虧，原因之一是在國際金融危機(jī)的大背景下，全球商用電腦需求持續(xù)疲軟。但這只是個導(dǎo)火索，柳傳志認(rèn)為：其根本原因在于，并購后聯(lián)想內(nèi)部的管理和文化出現(xiàn)了問題。

基于這個判斷，2009年，65歲的柳傳志再度出山，出任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，楊元慶任CEO，形成“柳楊配”。柳傳志親自負(fù)責(zé)董事會的溝通與協(xié)調(diào)，并主抓聯(lián)想全球文化的重塑，以此保障CEO楊元慶沒有后顧之憂，能從容領(lǐng)兵作戰(zhàn)。

短短兩個季度之后，聯(lián)想扭虧，自此業(yè)績一路攀升。

2011年11月，在確認(rèn)聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)“基礎(chǔ)堅實(shí)，前途光明”之后，柳傳志宣布卸任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職。在給聯(lián)想集團(tuán)全體員工的信中，柳傳志寫道：“在元慶的帶領(lǐng)下，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)建立起了一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，他們以主人的姿態(tài)全心投入，在為這家公司工作。他們目標(biāo)高遠(yuǎn)，堅忍不拔，同時相互信任，配合默契，已經(jīng)贏得了全體員工的信任?！?/p>

“我現(xiàn)在連董事也早就不是了，對于聯(lián)想，楊元慶肯定比我負(fù)責(zé)多了?！闭劶坝诖耍鴤髦臼娣叵蛏嘲l(fā)里一靠，笑了。

當(dāng)然不只是楊元慶，柳傳志對聯(lián)想各個梯隊的接班人都有詳密規(guī)劃：“以人為本，就要把領(lǐng)軍人物的選擇和培養(yǎng)放在一個非常突出的地位?！痹谡劦竭@個問題時，柳傳志說：“作為一個企業(yè)工作者，我希望這個企業(yè)能長期發(fā)展下去。我覺得要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，就真的要有人真心真意地為企業(yè)著急，負(fù)責(zé)任，把它當(dāng)成自己的企業(yè)。以人為本應(yīng)該是辦企業(yè)的目的，而不是手段，這點(diǎn)是很重要的?！?/p>

對于選人的標(biāo)準(zhǔn)，柳傳志認(rèn)為最重要的就是價值觀認(rèn)同，這也是他一貫強(qiáng)調(diào)的聯(lián)想高層德重于能：“選領(lǐng)軍人物，首先是得核心價值觀一致，為什么呢？這個人當(dāng)真不合適的時候，你能夠調(diào)得下來。要是價值觀不一致，調(diào)都很難調(diào)下來，會給企業(yè)帶來很大的震蕩或損失。”

柳傳志認(rèn)為要讓企業(yè)始終保持健康狀態(tài)，就必須建立強(qiáng)大的企業(yè)文化，也要使年輕員工樹立正確的價值觀?！白銎髽I(yè)一方面要激勵到位，但另一方面沒有文化配合的激勵也不行。你要在企業(yè)層面建立起一個更高的文化平臺，并吸納外界優(yōu)秀的文化，形成一個很強(qiáng)大的勢能，這樣，企業(yè)的價值觀就不會被社會上的一些不良思潮所左右?！?/p>

要給馬謖們試錯的機(jī)會

柳傳志好讀書，年輕時，他喜歡讀《三國演義》《水滸傳》等古典名著。2007年的5月，他和聯(lián)想一批退休的老干部去參觀了成都武侯祠。當(dāng)時“春和景明、郁郁蔥蔥”，在大家欣賞景色的時候，柳傳志卻在思考著另外一些問題。參觀完后，他寫了一篇心得，詳述自己對諸葛亮的看法：

諸葛亮之?dāng)?，固然有?dāng)時復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)和軍事等方面的很多因素，但我認(rèn)為他本人培養(yǎng)人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵點(diǎn)將的時候，一般我們很難看到核心團(tuán)隊成員的決策參與，更多是諸葛亮個人智慧的專斷，這種習(xí)慣導(dǎo)致了后來蜀漢政權(quán)內(nèi)部對諸葛亮的絕對依賴，廣大謀臣及將領(lǐng)缺乏決策的實(shí)際鍛煉。他身居丞相高位，工作不分大小多親歷親為，“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，沒有放手著力為蜀漢政權(quán)造就和培養(yǎng)后續(xù)人才，以致造成“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局面。他最后選定姜維做接班人，也主要還是讓姜維任事，對姜維如何定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政，尤其是處理與成都朝廷集團(tuán)的關(guān)系等方面，缺乏悉心培養(yǎng)指導(dǎo)。

柳傳志用這篇文章來勉勵自己。他說，這件事給他最重要的一個啟示是，除了敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力之外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。

多年之后，柳傳志舊事重提：“那次我到成都去看武侯祠的時候，認(rèn)為諸葛亮最吃虧的地方，就是沒有解決好帶人的這個問題，他就是太強(qiáng)調(diào)事必躬親，但是實(shí)際上你要真帶人干活，卻都自己控制、把握著，別人就沒法鍛煉了。他那時候應(yīng)該讓姜維去主持戰(zhàn)局，哪怕打了敗仗再進(jìn)行總結(jié)，也是好的?！?/p>

柳傳志甚至提到“揮淚斬馬謖”的典故：“像馬謖，諸葛亮明確規(guī)定了你應(yīng)該怎么做，你沒那么做，果然錯了，因此蒙受了很大的損失。但其實(shí)在某些局部戰(zhàn)役上，就是應(yīng)該讓他自己去設(shè)計，回來咱們再復(fù)盤，這樣的話他才會成長。說蜀中無大將，這個話沒有道理，前一撥人太強(qiáng)了，老占著這個位置，你讓后一撥人怎么有機(jī)會鍛煉成將材？我堅定不移地相信后面年輕人的智商、才干，絕不會比前面的差！”

“我一直不認(rèn)為自己是一個工作狂，好像離了工作就沒法生活。我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累，我欣賞他們的成果，也是欣賞我的成果?！绷鴤髦救缡钦f。

打造一家“沒有家族的家族企業(yè)”，是這些年柳傳志經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。“沒有家族”是指沒有血緣關(guān)系，而是通過機(jī)制和文化保障企業(yè)得以傳承下去；“家族企業(yè)”是指公司最高層必須是有事業(yè)心的人，“把企業(yè)當(dāng)成自己的命”。

柳傳志正在為此努力。

（未完待續(xù)）