◎每經(jīng)記者 楊羚強
2015年已經(jīng)過半，樓市也在跌宕起伏中展現(xiàn)出了眾生百態(tài)，從互聯(lián)網(wǎng)+，到+保險、+金融、+醫(yī)療，再到布局大消費、大金融，房企正將觸角伸向各行各業(yè)，甚至拋棄房地產(chǎn)主業(yè)。但是我們發(fā)現(xiàn)，部分主流房企仍然是基于創(chuàng)造價值這一出發(fā)點，進行多路徑轉型，“去地產(chǎn)化”并非唯一出路。本期《房產(chǎn)周刊》以“轉型創(chuàng)造價值”為主題，探討各主流房企轉型、試錯的方向及可行性，以展現(xiàn)房企轉型熱背后的冷現(xiàn)實。
江蘇一家原本每年利潤只有一兩百萬的物業(yè)管理公司，近兩年做起了代客養(yǎng)花生意，利潤迅速擴大四五倍。通過這一不起眼的業(yè)務，該公司掌握了海量的客戶數(shù)據(jù)，下一步準備利用這些數(shù)據(jù)，聯(lián)絡三甲醫(yī)院發(fā)展社區(qū)醫(yī)療服務。他們還希望借助強大的苗圃培育能力進入更多小區(qū)，并在形成一定規(guī)模后，打造一個面向社區(qū)的電商平臺。
這家物管企業(yè)的故事，是房企轉型大潮中的一個縮影。截至目前，宣布轉型的上市房企已超過50家。
在轉型方式上，各家房企也是“腦洞大開”，瘦身、分拆、跨界各顯神通。萬達公布的數(shù)據(jù)顯示，目前萬達百貨累計開店86家，而去年底則為99家，半年時間門店數(shù)減少了13家，但收入同比增長了17%；今年上半年，碧桂園、中海等房企先后宣布，計劃分拆旗下業(yè)務獨立上市，碧桂園籌劃分拆酒店業(yè)務，中海地產(chǎn)宣布將物業(yè)管理業(yè)務分拆上市；而外界更關心的是房企跨界轉型，如恒大地產(chǎn)擴張礦泉水、糧油等領域，萬達先后將目光投向馬德里競技足球俱樂部、同程旅游等企業(yè)，綠地集團則參股了上海市農(nóng)商行、東方證券等。
體內轉型深耕房地產(chǎn)主業(yè)
公眾對房企轉型的理解，通常只停留在他們向房地產(chǎn)以外的領域跨界。殊不知，房企的轉型遠非那么簡單。
克而瑞的研究報告稱，房企的轉型路徑，有開發(fā)模式、產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略等五個方向。
面對越來越復雜的市場環(huán)境，不少房企都由原來“單兵作戰(zhàn)”的開發(fā)模式轉為合作開發(fā)。上半年，碧桂園與中國中鐵、萬科與萬達等都進行了業(yè)務合作，被認為是強強合作的典型案例。
除了在項目開發(fā)上更多使用合作方式外，轉向區(qū)域綜合開發(fā)也是方向之一。區(qū)域綜合開發(fā)，一般是指房企根據(jù)城市的總體建設規(guī)劃，配建區(qū)域內的基礎設施和公共設施項目，涉及到房屋、道路、管網(wǎng)建設等多個方面。向區(qū)域綜合開發(fā)轉型能夠提升企業(yè)土地獲取能力，并能夠把握先機提前在區(qū)域布局。同時，因為區(qū)域綜合開發(fā)涉及范圍廣，無疑為企業(yè)提供了新的利潤增長空間，促進房企多元盈利。此外還能夠加深與政府的合作，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供積累。
綠地的地鐵投資便是其中的典型。通過投資地鐵，綠地可以借助軌道交通獲得更多優(yōu)質地塊，并且參與到城市的基礎設施建設領域。但是，這種方式對房企的資金實力要求比較高。類似地鐵、高速公路等基礎設施，需要房企在前期投入大量資金，且資金回收期較長。
此外，開發(fā)商還可通過由重資產(chǎn)轉向輕資產(chǎn)等方式，實現(xiàn)開發(fā)模式的轉型。
但相比開發(fā)模式的轉型，房企在產(chǎn)品轉型方面做得更多。比如，從大盤開發(fā)轉向小型化。此前，以大盤開發(fā)而聞名的碧桂園，目前已開始轉向小型化開發(fā)。碧桂園今年4月獲得的上海市嘉定區(qū)徐行鎮(zhèn)地塊，土地總面積僅6.24萬平方米。
克而瑞因此判斷，碧桂園的產(chǎn)品正在向小型化轉變。碧桂園方面也在今年6月的一次座談上表示，一線城市的產(chǎn)品確實不會再像過去那樣走大盤策略。
此外，戶型的調整也是今年開發(fā)商轉型的一個趨勢。以原來擅長開發(fā)豪宅產(chǎn)品的綠城為例，今年新入市的桃李春風、江南里、楊柳郡、留香園、桃源小鎮(zhèn)五大項目中，楊柳郡主推40平方米、70平方米公寓，桃李春風則是僅83平方米的小戶型。
在營銷方面，開發(fā)商大量選擇通過大數(shù)據(jù)采集，找出購房人群、分析客戶需求、實現(xiàn)廣告投放、完成精準定價和銷售。以中海地產(chǎn)的大數(shù)據(jù)營銷體系為例，在深圳中海九號公館及濟南中海華山瓏城項目的營銷中，不論是拓客、蓄客、開盤都利用大數(shù)據(jù)進行客戶鑒別，每個環(huán)節(jié)都有很高的客戶轉化率。
跨界轉型叫好難叫座
相比開發(fā)商上述內生式的轉型方式，業(yè)界更關注的是房企在地產(chǎn)業(yè)務之外，大量開展的其他業(yè)務，比如物業(yè)管理、社區(qū)O2O、家裝、金融、健康養(yǎng)老、能源、農(nóng)業(yè)、文化娛樂等，可謂層出不窮。
克而瑞研究認為，從行業(yè)轉型方向看，這些業(yè)務多數(shù)是未來的發(fā)展趨勢，或是企業(yè)結合自身優(yōu)勢拓展的外圍產(chǎn)業(yè)，與主業(yè)其實是相輔相成的。
事實上，房地產(chǎn)行業(yè)的多年發(fā)展，已經(jīng)衍生出了一條龐大的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，但在很長一段時間里，開發(fā)商對這塊蛋糕并不感興趣。若非移動互聯(lián)網(wǎng)技術的快速發(fā)展，社區(qū)O2O可能也不會迅速走紅？
社區(qū)O2O爆發(fā)力大，但前期投入高，企業(yè)難以找到有效的盈利模式；至于家裝行業(yè)，市場大，但利潤低，而且和房地產(chǎn)周期息息相關；社區(qū)醫(yī)療也是投入大，而且品質醫(yī)療服務引進難；社區(qū)金融服務多為小額理財，規(guī)模大，但是難聚攏。
根據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》記者調查，每家開發(fā)商都有自己的業(yè)務轉型方向，但都表現(xiàn)得極為謹慎?，F(xiàn)階段，大部分都是將轉型業(yè)務視為“試驗田”，并未急于推進。一家房企的品牌經(jīng)理告訴記者，目前企業(yè)在這方面的動作很大，有些項目看上去已有成果，但在對外介紹時卻極為低調，因為感覺其中尚存在非常多的不確定性。
房企之所以對轉型如此敬畏，和很多房企上一輪轉型失敗有關。2010~2013年，就有一部分企業(yè)嘗試過轉型，其中不少“主業(yè)+房地產(chǎn)”型企業(yè)如酒鬼酒、重慶路橋、國棟建設、廣匯股份等逐步剝離了房地產(chǎn)業(yè)務。另有一部分“房地產(chǎn)+X”企業(yè)如華僑城、萬通地產(chǎn)、世茂股份、冠城大通等，向地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈相關領域或金融、礦業(yè)等轉型。
但轉型結果并不樂觀，旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)至今仍處于探索階段，具有較強盈利能力、可復制性強的代表性項目非常少；在對行業(yè)了解不夠、缺乏專業(yè)管理團隊、下游市場不景氣、環(huán)保升級和對海外并購風險估計不足等前提下盲目轉型，導致大部分涉礦房企的礦產(chǎn)業(yè)務至今也難以貢獻利潤；保障房業(yè)務雖然一定程度上對沖了政策風險，但回款壓力一直難以回避；相對來說，轉型金融業(yè)的企業(yè)通過股權投資，還是獲得了不錯的投資收益。