最近幾天，如果你一直在關(guān)注科技新聞，你肯定注意到了《紐約時報(bào)》一篇描述亞馬遜公司文化的報(bào)道所引發(fā)的軒然大波。在這篇報(bào)道中，亞馬遜是一家實(shí)行不人道的精英管理的公司，員工哪怕顯露出一點(diǎn)點(diǎn)弱點(diǎn)，都會遭到商業(yè)車輪的殘酷碾壓。杰夫·貝佐斯在上周末發(fā)出的一份備忘錄中回應(yīng)稱，他根本不認(rèn)為此文描述的那個“沒有靈魂，反烏托邦的工作場所”是自己的公司。

　　一些亞馬遜員工也撰文談到了自己的工作經(jīng)歷，很多人都談到了公司文化的問題。亞馬遜基礎(chǔ)設(shè)施總監(jiān)尼克·丘博塔留在媒體上撰文稱，《紐約時報(bào)》的報(bào)道“錯得離譜”。軟件工程師蒂姆·博雷也撰寫了一篇博客，稱他在亞馬遜工作期間的感受與該報(bào)道截然不同。

　　不過與此同時，也有不少前亞馬遜員工表示，這篇報(bào)道的部分內(nèi)容還是比較真實(shí)的，包括被迫長時間工作，把績效看得重于一切，以及一些人利用公司的“隨時反饋工具”向同事背后捅刀子等等。

　　那么，真實(shí)的亞馬遜究竟是什么樣的？是像《紐約時報(bào)》說的那樣慘無人道，還是如貝佐斯所言，“與一群天才小伙伴愉快地玩耍，順便創(chuàng)造未來？”

　　我從來沒有在亞馬遜工作過，不過我倒是認(rèn)識不少曾在亞馬遜工作過的人，其中既有職務(wù)較低的，也有級別較高的。我敢說，亞馬遜同時符合“天使與魔鬼”的兩面。對于有些人來說，亞馬遜可能是個冷酷無情的地方，讓他們感到自己不受歡迎，公司對工作績效評價之嚴(yán)格，也超出他們的預(yù)期。但另一些人或許覺得這是一個具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境，能促使他們做到連自己也沒想過自己能夠做到的事情。

　　這種情形或許無法促成一個好故事，但我認(rèn)為它可能更接近事實(shí)真相。毫無疑問，在亞馬遜，有人濫用內(nèi)部反饋工具給別人背后捅刀子，也肯定有讓員工拼命苦干的現(xiàn)象，對員工的個人問題和需求不夠關(guān)心。這不奇怪，每個公司都有這種人。但這種現(xiàn)象是否深植于亞馬遜的企業(yè)文化之中？我表示懷疑。

　　根據(jù)與一些前亞馬遜員工的交流，我認(rèn)為根植于該公司企業(yè)文化深處的，是一種要做大事的渴望——即便這在某種程度上意味著要付出個人犧牲——以及一種感受，即公司正在做一些很有價值，甚至可能具有革命性的事情。當(dāng)然你可以不信這一套，但這種渴望的確是存在的。

　　這個原則大體上也適用于很多為其他科技公司工作的人，比如蘋果、谷歌、Facebook和微軟的許多員工。這就是為什么人們常說這些公司有著“宗教似的”狂熱。因?yàn)楹芏嘣谶@些公司的人相信，他們所做的不僅是一份工作，而是在做一些意義更重大的事，一些值得做的事，一些需要多投入一份奉獻(xiàn)精神的事。

　　僅舉一例：相比于蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯對待員工的嚴(yán)厲程度，亞馬遜員工受到的待遇簡直就是春風(fēng)拂面。喬布斯經(jīng)常告訴員工，如果誰工作干得不好，大家就應(yīng)該“憎恨他”。當(dāng)喬尼·艾維等高管質(zhì)疑他的苛刻時，他說，粉飾太平不會幫助任何人——包括那些表現(xiàn)不佳的員工。

　　前蘋果公司員工本·湯普森現(xiàn)在經(jīng)營著一家訂閱式科技分析服務(wù)Stratechery。他近日回憶稱，在蘋果工作期間他曾經(jīng)遭到上級嚴(yán)厲批評，最終情緒崩潰，趴在辦公桌上大哭起來。但心情平復(fù)后，他又回頭去做那個讓他受到批評的項(xiàng)目，對其進(jìn)行了顯著的改進(jìn)，該產(chǎn)品直至今日仍在使用。他回憶道：“我沉下心來，重頭開始，在接下來幾天還是幾周的時候，竟然真的實(shí)現(xiàn)了概念上的突破。我知道它是我做出的最佳成就之一。”

　　我認(rèn)為，亞馬遜之所以沒被歸入這類科技公司里，是因?yàn)槿藗兛偸前阉醋饕患伊闶凵?，而不是蘋果那種能夠生產(chǎn)神奇的產(chǎn)品來改變?nèi)藗兊纳睿o人們帶來快樂的公司?！都~約時報(bào)》的報(bào)道基本也是持這個調(diào)調(diào)，在描述員工受到不人道的待遇時，該報(bào)道稱：“亞馬遜使用像‘使命’這樣的字眼，來描述可可脆餅或自拍桿的快遞業(yè)務(wù)”，意思就是，賣點(diǎn)雜貨怎么也難稱得上是“使命”。