在企業(yè)經(jīng)營的過程中，為了留住人才和關(guān)鍵性員工，創(chuàng)始人往往會選擇給員工發(fā)放激勵股權(quán)。對于一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，運(yùn)用好激勵股權(quán)可以有效地把公司員工擰成一股繩。正如尚倫律師事務(wù)所合伙人張明若所說“激勵股權(quán)的作用就是形成利益共同體?！?br>　　“發(fā)激勵股權(quán)我建議三個階段。第一階段是在你剛剛設(shè)立公司的時候。在這一時期，先不要發(fā)激勵股權(quán)。因?yàn)槌鮿?chuàng)業(yè)的時候，大家都是雄赳赳氣昂昂的，再加上彼此之間是不了解的，很容易就高估自己的能力，如果激勵股權(quán)發(fā)少了，會打擊大家的積極性。當(dāng)然，在這一時期也不是什么都不能干。你可以先用一個口號來吸引大家，激勵大家更加賣力工作。
　　第二個階段就是當(dāng)你對這些人都有一定判斷的時候。這個時候不要一次就給100萬激勵股權(quán)，先給30萬。第三階段要有完整的法律架構(gòu)，完整的企業(yè)規(guī)劃。首先要有激勵股權(quán)的計劃，還要有授予協(xié)議等一系列的法律文件，嚴(yán)格說第三個階段需要律師來做。”
　　第一個階段是授予。“如果我要在微軟挖一個資深工程師。我給他100萬股，他也覺得可以。然而是不是他來了之后我就把100萬股全部給他？可能會出現(xiàn)幾種情況。一，我只給他30萬。這樣一來他會覺得我是在欺騙他。而且他認(rèn)為自己應(yīng)該拿到100萬，30萬明顯低于他的心理預(yù)期。二，我把100萬都給他，但是如果他的能力配不上這100萬，那么也是低于我的心理預(yù)期的。另外，如果他干的正常，我們四年成熟期之后，我是不是再發(fā)給他100萬？如果我認(rèn)為他只值100萬，一個合理的辦法就是他離職，四年之后不再給他發(fā)。但是如果我對他的預(yù)期不是四年，怎么辦？我應(yīng)該跟他溝通，第一，我給你100萬，但是我要分次給你。我建議你們分三到五次給，這種情況是大部分人都可以接受的。期權(quán)、股權(quán)發(fā)放的目的是產(chǎn)生激勵效果，但是如果發(fā)放的不對，那很可能達(dá)不到效果?！?br>　　那么，怎么分激勵股權(quán)才合理，張明若建議：分期發(fā)放，比如給100萬股，分四年發(fā)，每年發(fā)25萬股，能夠有效激勵的時間是比較長的；分次發(fā)放，不是按時間發(fā)，通常是按照公司的成長，這樣效果最好；完成融資再做激勵股權(quán)，員工通過兩次激勵，效果是比較好的；在融資之前先確定激勵股權(quán)池。
　　授予之后，就是成熟階段。“越成熟的企業(yè)，激勵股權(quán)成熟的時長越長越好，而早期的企業(yè)，尤其是我們的初創(chuàng)企業(yè)，一般共同合伙會出現(xiàn)在兩到三年的時間，如果太長，那么有人就會覺得看不到希望?！?br>　　激勵股權(quán)在有限時長內(nèi)如何成熟就是股權(quán)成熟模式。有的一個月成熟一次，有的按年，有的頭兩年一次成熟50%，第四年稀釋，第五年100%。不同的安排適合不同的人。越高級別崗位的人，反倒適合越苛刻的成熟方式，比如四年一次的成熟。為什么呢？因?yàn)樵礁呒墑e的人，你給他的比例肯定高，額度就大。你要把他視為創(chuàng)業(yè)伙伴，他的能力、他的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為價值的時間比較長，而且你既然把他視為緊密的合作伙伴，那么可以對他苛刻一點(diǎn)。
　　兩年50%，三年稀釋，四年100%，是張明若建議的比較成熟的模式。一個重要的員工，判斷他是不是可以跟創(chuàng)始人長期走下去的時間，一般不會超過一年半。如果一年半之后，你覺得他可以，那么他就基本上是可以與你長期共同奮斗的人?！『隈R