原標(biāo)題：攜程擴(kuò)張反思：缺乏創(chuàng)新 員工稱不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

2014年的江湖，會被人稱為在線旅游變局元年。

在企業(yè)跑馬圈地的擴(kuò)張時代，有兩條彎道超速的路：外延式擴(kuò)展和內(nèi)生式增長。前者比拼的是資本，后者需要的是創(chuàng)新能力。以此來評價在線旅游巨頭攜程和去哪兒網(wǎng)的擴(kuò)張路徑，攜程屬于前者，而去哪兒網(wǎng)屬于后者。

梁建章回歸以后的攜程采取了廣撒網(wǎng)式的并購擴(kuò)張路徑。攜程2013年財報詳細(xì)披露了攜程投資并購中的持股比例和支出的情況。一嗨租車、易到用車、快捷酒店管家、途家、途風(fēng)網(wǎng)、7天連鎖酒店、慧評網(wǎng)等都在投資清單之列。此外，攜程還以5000萬元人民幣發(fā)起成立眾安在線保險，占股5%。

這只是攜程系投資的開始，攜程首席策略官武文潔曾對外表示，2014年還將是攜程的一個重要的“收購之年”。 她說：“我們的首要任務(wù)是抓住那些出現(xiàn)了的行業(yè)機(jī)會，并以更快的速度獲得更多的市場份額。”

2014年，攜程再次大手筆投資，其中包括投資競爭對手同程網(wǎng)和途牛網(wǎng)，還有華遠(yuǎn)國旅。僅這三項(xiàng)投資額就高達(dá)20億元。近日，攜程又以逾1億美元的價格控股收購了在線廉價航空機(jī)票預(yù)訂平臺Travelfusion。

去哪兒網(wǎng)則顯得審慎得多，選擇了內(nèi)部孵化項(xiàng)目的路，重構(gòu)內(nèi)部架構(gòu)，分為事業(yè)群、事業(yè)部和SI（種子項(xiàng)目）。促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)新，這也是以技術(shù)創(chuàng)新為推動型的去哪兒網(wǎng)優(yōu)勢。

奉行互聯(lián)網(wǎng)精神的去哪兒亦更看重開放平臺的包容性。近日去哪兒網(wǎng)大力推進(jìn)云開放平臺戰(zhàn)略，旨在通過外部數(shù)據(jù)和內(nèi)部數(shù)據(jù)的開放，打造充滿活力的在線旅游生態(tài)圈?；谠崎_放平臺去哪兒還發(fā)布了在線旅游創(chuàng)業(yè)者招募計劃，提供項(xiàng)目孵化基金以及各類數(shù)據(jù)資源的全方位支持，吸引創(chuàng)業(yè)者入駐，共同打造業(yè)內(nèi)最大在線旅游創(chuàng)業(yè)平臺。截至目前，已有292個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目入駐去哪兒云開放平臺。

相比去哪兒，攜程近兩年則“跑馬圈地”，其投資范圍涵蓋短租、酒店、旅游、社區(qū)、游記、休閑度假、租車、郵輪等旅游出行上下游領(lǐng)域，這些投資的回報短期難以評估，攜程同時占股的同程和途牛還出現(xiàn)了惡化競爭的局面。

外延式擴(kuò)張有快速布局的利處，也有其弊處。由于對購對象并非多數(shù)控股，話語權(quán)并不高。以此前熱鬧一時的“程牛大戰(zhàn)”為例，盡管對兩家都有投資，但在兩家互斗之時，攜程并沒有能夠起到協(xié)調(diào)作用。同程、途牛之間主要是競爭的關(guān)系，而攜程與二者則既有競爭也有合作。

不斷的擴(kuò)張背后，潛藏的則是傳統(tǒng)在線旅游老大攜程所缺少的“創(chuàng)新精神”。盡管梁建章回歸以后一再強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的創(chuàng)新，但不少離職創(chuàng)業(yè)的老員工對攜程的評價是：務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、保守、自大，不像一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。去哪兒網(wǎng)的異軍突起，已經(jīng)成為攜程的最大的威脅。而藝龍、途牛網(wǎng)和同程網(wǎng)等OTA則在細(xì)分領(lǐng)域緊逼攜程，甚至超過攜程。面臨后來者的沖擊，攜程希望通過并購來延續(xù)老大的位置，但快速擴(kuò)張也面臨著消化不良和無法整合的隱患。