在軟飲料行業(yè)，百事可樂和可口可樂始終引領(lǐng)著行業(yè)的潮流，在互相競爭的過程中實(shí)現(xiàn)了各自的不斷壯大，它們彼此間在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上無不針鋒相對。其品牌的博弈超越了時間、距離與文化，割裂了不同的餐廳、總統(tǒng)與國家。而超市、體育館、法庭無一例外地成為了戰(zhàn)場。
你能想象嗎？可口可樂與百事可樂的CEO居然出現(xiàn)在同一廣告里。
在這則廣告中，可口可樂CEO穆塔·肯特（MuhtarKent）和百事可樂CEO英德拉·努伊（IndraNooyi）站在屏幕的兩邊，背后是各自品牌的代表色，他們“一唱一和”地說著臺詞。廣告的最后，兩人還以隔空干杯的形式慶賀，當(dāng)然喝的都是自家的產(chǎn)品。
眾所周知，一個世紀(jì)以來，雙方火力全開，處處針鋒相對。在商界，可口可樂1980年至1997年的CEO羅伯托·戈伊蘇埃塔和百事可樂1996年至2001年的總裁羅杰·恩里科，是出了名的死對頭。他們從未喝過對方的飲料，也從未見過面，更別提合作了。
所以，當(dāng)獲悉這兩家公司CEO共拍一條廣告時，業(yè)界無不感到不可思議，并猜測，這是否意味著兩家公司已經(jīng)一笑泯恩仇，就此打開合作局面？
后來者的追擊
要說這兩家的恩恩怨怨，還得從100多年前說起。
資料顯示，1886年，世界上第一瓶可樂在美國誕生了，它就是可口可樂。這種帶著氣泡、口感奇特的神奇飲料一出現(xiàn)，立馬受到各國消費(fèi)者的歡迎，被稱為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽(yù)。
曾有人贊嘆：“如果說電影是美國人的靈魂，那么可口可樂就是美國人的燃料。”
然而，好景不長，可口可樂一家獨(dú)大的局面并未維持多久。1898年，一位藥劑師發(fā)明了一款口味與之相近的飲料，并取名為百事可樂。至此，兩家公司開始了一場持續(xù)百年的明爭暗斗，像是一場永不謝幕的百老匯戲劇。
據(jù)《財富》雜志報道，像可口可樂一樣，當(dāng)時百事可樂的售價也是5美分，但它的12盎司（340毫升）瓶子幾乎是可口可樂嬌小細(xì)腰瓶的兩倍，憑著高性價比，百事可樂在大蕭條中大賺了一筆。盡管如此，其市場占有率仍不敵可口可樂。到20世紀(jì)50年代，百事可樂仍穩(wěn)居第二。而可口可樂則拒絕直呼百事可樂這一名稱，將后者稱作“模仿者”、“敵人”，或者泛泛而論的“競爭者”。但百事可樂的競爭壓力也讓可口可樂開始修補(bǔ)自己的業(yè)務(wù)，甚至不惜模仿前者，以保持領(lǐng)先。
不得不提的是，在追趕可口可樂的過程中，百事可樂曾三度瀕臨破產(chǎn)：第一次是在1922年，百事可樂創(chuàng)始人布拉德漢姆找到當(dāng)時已是軟飲料巨頭的可口可樂公司，想賣掉百事可樂。但可口可樂對這個境況不佳的軟飲料沒有興趣。最終，華爾街的投機(jī)家梅加格爾買下了百事可樂。
重組后的百事可樂慘淡經(jīng)營，艱難地挺到1931年，終于第二次面臨破產(chǎn)，加格爾又去求可口可樂公司收購百事可樂，但可口可樂再次拒絕。這次，可口可樂的前零售商古思救了百事可樂。古思因?yàn)檎劭蹎栴}與可口可樂鬧掰了。收購百事后，古思命令旗下所有的蘇打冷飲店只銷售百事可樂，但古思還是失敗了。
1933年，古思再次與可口可樂公司接觸，要賣掉百事可樂，可口可樂第三次也是最后一次拒絕了對方的請求。
屢屢遭受挫折的百事，經(jīng)過近半個世紀(jì)的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，可口可樂作為一名強(qiáng)悍的擂主，傳統(tǒng)的追隨式挑戰(zhàn)行不通，只能改變經(jīng)營方向，另辟蹊徑。
于是，百事可樂將目光放到了年輕消費(fèi)者身上，打出了“新一代的選擇”、“渴望無限”等口號。事實(shí)證明，百事可樂這一步是走對了。
從外觀上看，可口可樂選用紅色為底色，印上白色“Coca-Cola”字樣，紅色是傳統(tǒng)的顏色，象征經(jīng)典。而百事可樂選用藍(lán)色為底色，配上白色“Pepsi”的字樣，醒目而又充滿活力，象征著年輕。
打著“百事可樂新一代”的宣傳口號，經(jīng)過十年時間，百事可樂對可口可樂由最初的1∶5銷售劣勢漸漸追到1∶2。
隨后，百事可樂又出新招。1975年，該公司在達(dá)拉斯讓消費(fèi)者進(jìn)行品嘗實(shí)驗(yàn)，將百事可樂和可口可樂的商標(biāo)都去除，以字母M和Q為暗記。盲測結(jié)果顯示，消費(fèi)者更喜歡標(biāo)記M的可樂，即百事可樂。百事可樂將這一結(jié)果，運(yùn)用廣告大力展開宣傳。
廣告的效果完全達(dá)到了百事可樂的預(yù)期：消費(fèi)者們開始重新考慮他們對“老可樂”的忠誠，并把它與“新可樂”相比較。雖然這一行為遭到了可口可樂的斥責(zé)，但不可否認(rèn)，這是漂亮的一仗。彼時，百事可樂與可口可樂的銷售量差距縮小到2∶3。
之后，百事可樂連續(xù)3年向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)，并于1978年第一次戰(zhàn)勝可口可樂，榮獲當(dāng)年的銷售冠軍。
營銷大作戰(zhàn)
百事可樂的快速發(fā)展和可口可樂的銷量下降終于讓后者感受到了威脅?？煽诳蓸窋M通過廣告、引進(jìn)新人才等各種手段，甩掉留在人們心中保守、老沉的印象，試圖讓自己的形象年輕、朝氣起來。此后，故事就由百事可樂單方面追擊進(jìn)入到雙方斗智斗勇的階段。而雙方在角力中創(chuàng)下的神一般的營銷案例令不少人拍案叫絕。
比如，在雙方開拓海外市場的過程中，百事可樂率先出擊，讓當(dāng)時前蘇聯(lián)最高領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫義務(wù)做起了廣告。
當(dāng)時，二戰(zhàn)后的百事可樂發(fā)展形勢嚴(yán)峻，作為領(lǐng)導(dǎo)人的唐納德·肯特提出開拓海外市場，而前蘇聯(lián)是肯特計劃邁出的第一個海外市場。
鑒于唐納德·肯特與時任美國總統(tǒng)尼克松是至交，1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特懇求好友尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。
這個特殊的廣告使得百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟。1975年，百事可樂再接再厲，以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為了前蘇聯(lián)市場的第一家美國民間企業(yè)。
幾年之后，尼克松在1964年競選總統(tǒng)時，敗給了肯尼迪?？咸匾?0萬美元年薪聘請尼克松為公司的顧問和律師。尼克松則利用自己在位時的老關(guān)系周游列國，積極推銷百事可樂，征服了中國臺灣等一系列市場，令百事的銷售量直線上升。
可口可樂也有很多讓人津津樂道的案例。比如，讓印度與巴基斯坦人民握手言和。
當(dāng)時，可口可樂與廣告公司李奧貝納設(shè)計了一個營銷方案，希望通過放置在兩個國家擁有3D觸摸屏技術(shù)的自動售貨機(jī)，減輕印度和巴基斯坦之間的緊張關(guān)系。
活動現(xiàn)場，兩個國家的人民通過內(nèi)置在售賣機(jī)中的攝像頭與Skype技術(shù)，可以互相看見對方，只要雙方齊心協(xié)力完成觸摸屏上的圖案：笑臉、心形，甚至一段舞蹈，雙方會各自獲得一聽可口可樂。當(dāng)時，印巴兩國人民放下仇恨，很開心地享受“握手言和”的快樂。
當(dāng)然，說到廣告營銷，就不得不提雙方的互黑營銷。比如，百事可樂某則廣告中，一個小男孩在自動售貨機(jī)前買飲料，因?yàn)閭€子不夠高，買不到放在最上方的百事可樂，于是他先買了兩瓶可口可樂，然后墊在腳下去買百事可樂。買完后，小男孩拿著百事可樂心滿意足地走了，把兩瓶可口可樂留在原地?？梢钥闯?，百事可樂此廣告的潛臺詞就是：可口可樂只配當(dāng)墊腳石。
對此，可口可樂立馬出了一個相應(yīng)的廣告來回?fù)?，同樣是小男孩想喝可樂，同樣是身高原因夠不著，然而這次充當(dāng)墊腳石的換成了百事可樂。不同的是，廣告最后，小男孩買完可口可樂，把墊腳用的百事可樂又放回了原位。潛臺詞就是：顧客更愛可口可樂，而且可口可樂的顧客更有素質(zhì)。
而雙方最近一次互掐是在今年夏天。據(jù)媒體報道，去年，“你是我最重要的決定”、“陽光總在風(fēng)雨后”、“我和我最后的倔強(qiáng)”、“我愿意為你”等幾十首流行歌曲歌詞，被印在可口可樂的瓶身和易拉罐上，引來無數(shù)粉絲紛紛搶購。
據(jù)可口可樂公司提供的數(shù)據(jù)，僅一個月，“歌詞瓶”就令可口可樂整個汽水飲料銷量增長10%。
“歌詞瓶”的成功讓可口可樂嘗到了“接地氣”的甜頭，于是，可口可樂今年延續(xù)創(chuàng)意，推出了全新的“臺詞瓶”，嘗試爭取電影迷市場。
為推廣“臺詞瓶”，可口可樂推出了一組“Cinemagraph”（創(chuàng)意微動圖TM），將瓶子融入生活場景，為單一的臺詞創(chuàng)造畫面語境感。5月27日，可口可樂的這組海報正式上線。
6月1日，百事可樂以極其相似的方式，推出了他們品牌的海報。相比可口可樂的清新風(fēng)，百事可樂把“情懷牌”打到了極致。百事可樂以“百事挑贊”為主題，分別在電影、音樂、科技、創(chuàng)業(yè)、設(shè)計和運(yùn)動六個領(lǐng)域，為消費(fèi)者解讀背后的挑戰(zhàn)故事與挑戰(zhàn)精神。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，雖然一個是“小清新小溫暖”，一個是“歐美風(fēng)情懷大片”，但仍具異曲同工的意味。
這種通過廣告相互較量的情況，可口可樂與百事可樂已上演了無數(shù)次，而雙方之所以樂此不疲，也是得益于這種營銷的效果。
百事品牌總監(jiān)兼數(shù)字化總監(jiān)LindaLagos此前在接受媒體采訪時曾說過：“我們覺得，沒有什么能比把這兩個品牌放在一起更吸引消費(fèi)者眼球的了。”
出人意料的“牽手”
看到這里，或許你就可以理解，在一個廣告里同時看到兩家公司的CEO是多么令人驚訝的事。
或許會有人問，這是否意味著兩家公司已經(jīng)結(jié)束百年恩怨，進(jìn)入到其樂融融的氛圍中了呢？非也。
仔細(xì)看廣告不難發(fā)現(xiàn)，兩家公司CEO雖然相互接話，但并沒有進(jìn)行正常的交流，更像是在走形式。令人哭笑不得的是，雙方合作的起源似乎也不那么和諧。
策劃此次宣傳活動的是一家名為ACP（美國企業(yè)伙伴）的組織，這是美國一家旨在幫助退伍軍人獲得專家級就業(yè)指導(dǎo)的非營利組織。該組織創(chuàng)始人兼主席西德·古德弗蘭德表示，誰都知道他們是“王不見王”的死對頭，但要讓兩位首席執(zhí)行官攜手合作并沒有想象中的那么難。
西德·古德弗蘭德首先向百事可樂CEO努伊提出了這個建議。“她想了想，然后笑著說，‘如果他（可口可樂CEO肯特）沒問題，那我也沒問題’”。
于是，西德·古德弗蘭德又向肯特發(fā)出了邀請。“如果百事可樂CEO努伊愿意的話，我也愿意。”肯特不甘示弱地回應(yīng)道。
就這樣，雙方在互相嗆聲的情況下達(dá)成了合作。古德弗蘭德認(rèn)為，雙方雖然在飲料行業(yè)水火不容，但對于退伍軍人就業(yè)問題的想法是一致的，“這兩家公司都有完備的退伍軍人招聘項目，對他們（退伍軍人）很友好”。
在ACP活動現(xiàn)場，肯特煞有介事地說：“可口可樂和百事可樂會一起出現(xiàn)？”他臉上故意露出一副難以置信的表情。
“我們這樣做是為了支持我們的退伍軍人。”旁邊的努伊立馬解釋道。
不過，據(jù)可口可樂的代表介紹，兩家公司的CEO之前曾有過一些正面接觸。在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇期間，努伊甚至還參加了可口可樂的招待會。
但總體而言，此次拍攝廣告片才是兩家公司CEO第一次在公開場合同時出現(xiàn)，這看起來不是什么大事，但與他們的前任相比，這已經(jīng)是一個巨大的轉(zhuǎn)變。
不過，隨著雙方戰(zhàn)略的差異化發(fā)展，未來會達(dá)成真正合作并不是不可能，畢竟，利益才是企業(yè)最終的目標(biāo)。
記者了解到，隨著雙方的百年發(fā)展，二者的經(jīng)營模式已經(jīng)有所不同。可口可樂依然以飲料事業(yè)為主業(yè)，雖然也有娛樂業(yè)等其他行業(yè)的投資，但僅僅是投資，并未影響公司主業(yè)。
百事可樂公司則堅持多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。據(jù)悉，早在1965年，百事可樂就與做零食生意的弗里托·萊公司合并，其后又收購必勝客、肯德基、塔可鐘等餐飲集團(tuán)，成為一家食品與飲料公司。1997年，為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，百事可樂將肯德基等餐飲企業(yè)分離，組成一家獨(dú)立的上市公司百勝集團(tuán)。之后，百事公司又收購了世界著名的桂格公司，多元化發(fā)展休閑食品與飲料業(yè)務(wù)。據(jù)悉，目前百事公司的食品銷售比例已經(jīng)高于飲料。
值得注意的是，從去年開始，碳酸飲料市場開始出現(xiàn)增長乏力的現(xiàn)象?？煽诳蓸啡径蓉攬箫@示，營收凈利潤雙跌，與去年整年營收、凈利分別下跌2%和17%的趨勢保持了一致。同期，百事公司的凈盈利降至5.33億美元。
市場上還出現(xiàn)了巴西首富雷曼收購可口可樂的傳言。根據(jù)彭博社的報道，雷曼最近向媒體表示，對收購市值高達(dá)1800億美元的可口可樂具有濃厚的興趣。而可口可樂持續(xù)低迷的業(yè)績和股價更是增加了上述消息的可信度。
分析人士認(rèn)為，在市場低迷的情況下，被收購成為一種可能，甚至不排除二者合并的可能性。
(國際金融報)